Tin song ngữ

  1. Tin tức song ngữ Anh-Việt
  2. Kinh tế - Thương mại
  3. Kinh doanh
  4. Tại sao có quá ít công ty thật sự sáng tạo?

Tại sao có quá ít công ty thật sự sáng tạo?

Mức trung cấp

The psychology of innovation

Why are so few companies truly innovative?

Innovation is key to business survival,and companies put substantial resources into inspiring employees to develop new ideas. There are, nevertheless, people working in luxurious, state-of-the-art centres designed to stimulate innovation who find that their environment doesn’t make them feel at all creative. And there are those who don’t have a budget, or much space, but who innovate successfully.

For Robert B. Cialdini, Professor of Psychology at Arizona State University, one reason that companies don’t succeed as often as they should is that innovation starts with recruitment. Research shows that the fit between an employee’s values and a company’s values makes a difference to what contribution they make and whether, two years after they join, they’re still at the company. Studies at Harvard Business School show that, although some individuals may be more creative than others, almost every individual can be creative in the right circumstances.

One of the most famous photographs in the story of rock’n’roll emphasises Ciaidini’s views. The 1956 picture of singers Elvis Presley, Carl Perkins, Johnny Cash and Jerry Lee Lewis jamming at a piano in Sun Studios in Memphis tells a hidden story. Sun’s ‘million-dollar quartet’ could have been a quintet. Missing from the picture is Roy Orbison’ a greater natural singer than Lewis, Perkins or Cash. Sam Phillips, who owned Sun, wanted to revolutionise popular music with songs that fused black and white music, and country and blues. Presley, Cash, Perkins and Lewis instinctively understood Phillips’s ambition and believed in it. Orbison wasn’t inspired by the goal, and only ever achieved one hit with the Sun label.

The value fit matters, says Cialdini, because innovation is, in part, a process of change, and under that pressure we, as a species, behave differently, ‘When things change, we are hard-wired to play it safe.’ Managers should therefore adopt an approach that appears counterintuitive -they should explain what stands to be lost if the company fails to seize a particular opportunity. Studies show that we invariably take more gambles when threatened with a loss than when offered a reward.

Managing innovation is a delicate art. It’s easy for a company to be pulled in conflicting directions as the marketing, product development, and finance departments each get different feedback from different sets of people. And without a system which ensures collaborative exchanges within the company, it’s also easy for small ‘pockets of innovation‟ to disappear. Innovation is a contact sport. You can‟t brief people just by saying, ‘We’re going in this direction and I’m going to take you with me.’

Cialdini believes that this ‘follow-the-leader syndrome, is dangerous, not least because it encourages bosses to go it alone. ‘It’s been scientifically proven that three people will be better than one at solving problems, even if that one person is the smartest person in the field.’ To prove his point, Cialdini cites an interview with molecular biologist James Watson. Watson, together with Francis Crick, discovered the structure of DNA, the genetic information carrier of all living organisms. ‘When asked how they had cracked the code ahead of an array of highly accomplished rival investigators, he said something that stunned me. He said ”he and Crick had succeeded because they were aware that they weren’t the most intelligent of the scientists pursuing the answer. The smartest scientist was called Rosalind Franklin who, Watson said, “was so intelligent she rarely sought advice”.’

Teamwork taps into one of the basic drivers of human behaviour. ‘The principle of social proof is so pervasive that we don’t even recognise it,’ says Cialdini. ‘If your project is being resisted, for example, by a group of veteran employees, ask another old-timer to speak up for it.’ Cialdini is not alone in advocating this strategy. Research shows that peer power, used horizontally not vertically, is much more powerful than any boss’s speech.

Writing, visualising and prototyping can stimulate the flow of new ideas. Cialdini cites scores of research papers and historical events that prove that even something as simple as writing deepens every individual’s engagement in the project. It is, he says, the reason why all those competitions on breakfast cereal packets encouraged us to write in saying, in no more than 10 words: ‘I like Kellogg’s Com Flakes because… .’ The very act of writing makes us more likely to believe it.

Authority doesn’t have to inhibit innovation but it often does. The wrong kind of leadership will lead to what Cialdini calls ”captainitis, the regrettable tendency of team members to opt out of team responsibilities that are properly their’. He calls it captainitis because, he says, ”crew members of multipilot aircraft exhibit a sometimes deadly passivity when the flight captain makes a clearly wrong-headed decision”. This behaviour is not, he says, unique to air travel, but can happen in any workplace where the leader is overbearing.

At the other end of the scale is the 1980s Memphis design collective, a group of young designers for whom ”the only rule was that there were no rule”. This environment encouraged a free interchange of ideas, which led to more creativity with form, function, colour and materials that revolutionised attitudes to furniture design.

Many theorists believe the ideal boss should lead from behind, taking pride in collective accomplishment and giving credit where it is due. Cialdini says:”Leaders should encourage everyone to contribute and simultaneously assure all concerned that every recommendation is important to making the right decision and will be given full attention”. The frustrating thing about innovation is that there are many approaches, but no magic formula. However, a manager who wants to create a truly innovative culture can make their job a lot easier by recognising these psychological realities.

Source: IELTS Cambridge 11



Triết lý về sự đổi mới

Tại sao có quá ít công ty thật sự sáng tạo?.

Sáng tạo luôn là chìa khoá sống còn trong kinh doanh và các công ty lúc nào cũng đầu tư một nguồn tài nguyên đáng kể để truyền cảm hứng cho nhân viên mình sáng tạo. Tuy nhiên có 1 số người làm việc trong những trung tâm sang trọng và hiện đại, được thiết kế để kích thích sự sáng tạo nhưng họ thấy môi trường đó không làm cho họ cảm giác sáng tạo chút nào. Và có những người không có tiền hay không gian nhưng họ sáng tạo rất tốt.

Một trong những lý do mà các công ty không thành công trong việc sáng tạo bắt nguuồn từ việc tuyển dụng. Các cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng việc phù hợp giữa giá trị nhân viên và giá trị công ty sẽ tạo ra sự khác biệt với những gì mà nhân viên đóng góp và liệu sao hai năm làm việc, họ có tiếp tục cống hiến cho công ty hay không?  Các cuộc nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mặc dù có vài người có khả năng sáng tạo hơn người khác nhưng đa phần trong những hoàn cảnh cụ thể nào đó đều có thể sáng tạo.

Để làm rõ quan điểm trên, tác giả đã đưa ra một ví dụ về tấm hình nổi tiếng của ban nhạc Million Dollar Quartet (tạm dịch là Bộ Tứ Triệu Đô) chụp vào năm 1956 gồm các ca sĩ Elvis Presley, Carl Perkins, Johnny Cash và Jerry Lee Lewis đang tụ tập bên một cây đàn dương cầm ở phòng thu Sun đã thể hiện một câu chuyện ẩn chứa bên trong. Ban nhạc tứ ca này có thể gồm năm người! Người thiếu trong bức hình là Roy Orbison là ca sĩ có tài năng bẩm sinh được ví giỏi hơn cả Lewis, Perkins hay Cash. Ông chủ phòng thu Sun là Sam Phillips muốn làm một cuộc cách mạng về nhạc phổ thông với các bài hát thuộc thể loại fused black, white music, country và blues. Presley, Cash, Perkins và Lewis không mấy khó khăn để hiểu tham vọng của Philip và tin là nó sẽ thành công còn Orbison thì không tin tưởng mấy vào mục tiêu này và chỉ thu thành công duy nhất một bài với phòng thu Sun mà thôi. 

Tác giả cho rằng giá trị sẽ phù hợp theo hoàn cảnh vì sáng tạo là 1 phần của quá trình thay đổi và khi chịu áp lực thì chúng ta sẽ cư sử và hành động khác đi. Do đó các trưởng phòng ban nên có 1 cách nào đó khác thường như giải thích cho nhân viên rằng chúng ta sẽ mất gì nếu công ty không nắm bắt được cơ hội. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chúng ta luôn mạo hiểm hơn khi sợ bị mất gì đó hơn là khi được khen thưởng. 

Quản lý sự sáng tạo là một nghệ thuật tinh vi. Trong một công ty nếu mỗi phòng ban khác nhau như tiếp thị, sản xuất, tài chính … đưa ra nhận xét về một nhóm khác thì dễ xảy ra mâu thuẫn. Và nếu không có 1 hệ thống quản lý việc trao đổi, hợp tác nội bộ trong công ty thì cũng rất dễ làm cho những nhóm sáng tạo nhỏ biến mất. Sáng tạo là một môn thể thao giao tiếp. Bạn không thể chỉ một ai đó mà nói ”Chúng ta sẽ đi theo hướng này và tôm sẽ dẫn anh đi”. 

Tác giả cũng tin rằng hội chứng ”nghe theo lãnh đạo” rất nguy hiểm vì nó khuyến khích các ông chủ quyết định cái gì đó một mình mà không cần hỏi nhân viên của mình. Theo khoa học chứng mình thì ba người giải quyết 1 vấn đề sẽ tốt hơn là 1 người thậm chí khi người đó là giỏi nhất trong lĩnh vực đó. Để chứng minh cho quan điểm của mình, tác giả đã trích dẫn 1 cuộc phỏng vấn với nhà sinh học phân tử James Watson. Ông Watson cùng với Francis Crick dã khám phá ra cấu trúc ADN, một vật truyền dẫn thông tin di truyền của tất cả sinh vật sống. Khi được hỏi làm thế nào mà họ có thể giải mã được trước hàng loạt các nhà nghiên cứu tài ba khác thì ông Watson đã nói một câu mà làm tôi choáng váng. Ông nói: Tôi và Crick đã thành công vì chúng tôi biết rằng chúng tôi không phải là nhà khoa học thông minh nhất theo đuổi câu trả lời. Nhà khoa học thông minh nhất được gọi là Rosalind Franklin mà theo Watson là người quá thông minh ít khi tìm kiếm lời khuyên của người khác. 

Nhóm nghiên cứu đã đề cập đến 1 trong những động cơ cơ bản của hành vi con người. Về mặt xã hội thì nguyên lý này quá hiển nhiên đến nỗi thậm chí chúng ta không nhận ra. Ví dụ nếu dự án của bạn bị công kích bởi 1 nhóm nhân viên kỳ cựu thì hãy yêu cầu 1 người kỳ cựu khác nói dùm bạn. Nghiên cứu cũng chỉ rằng sức mạnh về sự ngang hàng (theo hàng ngang) thì mạnh hơn nhiều so với bất kỳ lời nói của một vị giám đốc nào. 

Viết, mô hình hoá và làm các mẫu thí nghiệm có thể kích thích các luồng ý tưởng mới .Tác giả đã trích dẫn các số liệu trong các bài nghiên cứu và các sự kiện lịch sư để chứng minh rằng thậm chí những thứ đơn giản như viết có thể tăng tính cam kết của mỗi thành viên trong dự án. Đó là nguyên nhân vì sao tất cả cuộc thi về ăn ngủ cốc buổi sáng khuyến khích chúng ta viết không quá 10 chữ, ví dụ: “tôi thích bánh Com Flakes của Kellogg vì …”. Hành động này giúp chúng ta tin vào chính những gì chúng ta viết.

Quyền lực không phải lúc nào cũng ngăn cản sự sáng tạo nhưng đôi khi là có. Một loại hình lãnh đạo sai lầm dẫn đến vấn đề mà tác giả gọi là ”captainitis”, là 1 khuynh hướng đáng tiếc của các thành viên trong việc quyết định trách nhiệm nào là của mình. Tác giả gọi nó là ”captainitis” vì các thành viên trong 1 đội bay thỉnh thoảng có những sự thụ động chết người khi cơ trưởng có 1 quyết định ương ngạnh rõ ràng. Hành vi này không phải chỉ có trong ngành hàng không mà có thể xảy ra ở bất kỳ nơi làm việc nào có ông sếp độc đoán.

Vào thập niên 1980, một nhóm thiết kế gồm những nhà thiết kế trẻ của Memphis là những người đề ra quy luật ”không có quy luật nào cả”. Môi trường độc đáo này khuyến khích mọi người trao đổi nội bộ thoải mái các ý tưởng từ đó có thể sáng tạo tốt hơn trong các thiết kế về màu sắc, vật liệu … Điều này dã làm một cuộc cách mạng trong thái độ của mọi người về ngành thiết kế nội thất. 

Nhiều nhà lý luận tin rằng một ông chủ lý tưởng nên lãnh đạo từ phía sau nghĩa là để ý đến việc thu thập những việc đã được hoàn thành và cho ý kiến khi công việc đó đến hạn. Lãnh đạo nên khuyến khích mọi người đóng góp và đồng thời bảo đảm rằng tất cả mọi lời đề nghị đều quan trọng để ra 1 quyết định chính xác và các lời đề nghị này sẽ được chú ý và quan tâm một cách trọn vẹn. Điều thất vọng về sáng tạo là có quá nhiều phương án tiếp cận nhưng không có công thức tối ưu nào. Tuy nhiên một người lãnh đạo muốn tạo ra một văn hoá sáng tạo thực sự thì việc họ có thể làm là nhận ra các thực trạng về tâm lý này.


Dịch bởi: Mini-IELTS

bài viết đặc sắc trong tháng 02/2019

IELTS Reader - Ứng dụng thực hành đọc trong 1 phút 

IELTS Reader được biên soạn theo hướng thực hành chuyên biệt cho từng loại câu hỏi và phù hợp cho cả 2 nhóm thí sinh khi đăng ký vào chương trình IELTS: Học thuật (Academic) và Phổ thông (General). 

Có thể bạn quan tâm

Tin cùng chuyên mục