Tin song ngữ

  1. Tin tức song ngữ Anh-Việt
  2. Kinh tế - Thương mại
  3. Kinh doanh
  4. Thị trường nội địa: Bán cái bên trong

Thị trường nội địa: Bán cái bên trong

15/01/2019
Mức nâng cao

Internal Market: Selling the brand inside

When you think of marketing, you more than likely think of marketing to your customers: How can you persuade more people to buy what you sell? But another "market" is just as important: your employees, the very people who can make the brand come alive for your customers. Yet in our work helping executives develop and carry out branding campaigns, my colleagues and I have found that companies very often ignore this critical constituency.

Why is internal marketing so important? First, because it's the best way to help employees make a powerful emotional connection to the products and services you sell. Without that connection, employees are likely to undermine the expectations set by your advertising. In some cases, this is because they simply don't understand what you have promised the public, so they end up working at cross-purposes. In other cases, it may be they don't actually believe in the brand and feel disengaged or, worse, hostile toward the company. We've found that when people care about and believe in the brand, they're motivated to work harder and their loyalty to the company increases. Employees are united and inspired by a common sense of purpose and identity.

Unfortunately, in most companies, internal marketing is done poorly, if at all. While executives recognise the need to keep people informed about the company's strategy and direction, few understand the need to convince employees of the brand's power—they take it as a given.

Employees need to hear the same messages that you send out to the marketplace. At most companies, however, internal and external communications are often mismatched. This can be very confusing, and it threatens employees' perceptions of the company's integrity: They are told one thing by management but observe that a different message is being sent to the public. One health insurance company, for instance, advertised that the welfare of patients was the company's number one priority, while employees were told that their main goal was to increase the value of their stock options through cost reductions. And one major financial services institution told customers that it was making a major shift in focus from being a financial retailer to a financial adviser, but, a year later, research showed that the customer experience with the company had not changed. It turned out that company leaders had not made an effort to sell the change internally, so employees were still churning out transactions and hadn't changed their behavior to match their new adviser role.

Enabling employees to deliver on customer expectations is important, of course, but it's not the only reason a company needs to match internal and external messages. Another reason is to help push the company to achieve goals that might otherwise be out of reach. In 1997, when IBM launched its e-business campaign(which is widely credited for turning around the company's image), it chose to ignore research that suggested consumers were unprepared to embrace IBM as a leader in e-business. Although to the outside world this looked like an external marketing effort, IBM was also using the campaign to align employees around the idea of the Internet as the future of technology. The internal campaign changed the way employees thought about everything they did, from how they named products to how they organised staff to how they approached selling.The campaign was successful largely because it gave employees a sense of direction and purpose, which in turn restored their confidence in IBM's ability to predict the future and lead the technology industry. Today, research shows that people are four times more likely to associate the term "e-business" with IBM than with its nearest competitor.

Perhaps even more important, by taking employees into account, a company can avoid creating a message that doesn't resonate with staff or, worse, one that builds resentment. In 1996, United Airlines shelved its "Come Fly the Friendly Skies" slogan when presented with a survey that revealed the depth of customer resentment toward the airline industry. In an effort to own up to the industry's shortcomings, United launched a new campaign, "Rising," in which it sought to differentiate itself by acknowledging poor service and prom-ising incremental improvements such as better meals. While this was a logical premise for the campaign given the tenor of the times, a campaign focusing on customers' distaste for flying was deeply discouraging to the staff. Employee resentment, ultimately made it impossible for United to deliver the improvements it was promising, which in turn undermined the "Rising" pledge. Three years later, United decided employee opposition was under-mining its success and pulled the campaign. It has since moved to a more inclusive brand message with the line "United," which both audiences can embrace. Here, a fundamental principle of advertising—find and address a customer concern—failed United because it did not consider the internal market.

When it comes to execution, the most common and effective way to link internal and external marketing campaigns is to create external advertising that targets both audiences. IBM used this tactic very effectively when it launched its e-business campaign, It took out an eight-page ad in the Wall Street Journal declaring its new vision, a message directed at both customers and internal stakeholders. This is an expensive way to capture attention, but if used sparingly, it is the most powerful form of communication; in fact, you need do it only once for everyone in the company to read it. There's a symbolic advantage as well. Such a tactic signals that the company is taking its pledge very seriously; it also signals transparency—the same message going out to both audiences.

Advertising isn’t the only way to link internal and external marketing. At Nike, a number of senior executives now hold the additional title of "Corporate Storyteller." They deliberately avoid stories of financial successes and concentrate on parables of "just doing it," reflecting and reinforcing the company's ad campaigns. One tale, for example, recalls how legendary coach and Nike co-founder Bill Bowerman, in an effort to build a better shoe for his team, poured rubber into the family waffle iron, giving birth to the prototype of Nike's famous Waffle Sole. By talking about such inventive moves, the company hopes to keep the spirit of innovation that characterises its ad campaigns alive and well within the company.

But while their messages must be aligned, companies must also keep external promises a little ahead of internal realities. Such promises provide incentives for employees and give them something to live up to. In the 1980s, Ford turned "Quality Is Job 1" from an internal rallying cry into a consumer slogan in response to the threat from cheaper, more reliable Japanese cars. It did so before the claim was fully justified, but by placing it in the public arena, it gave employees an incentive to match the Japanese. If the promise is pushed too far ahead, however, it loses credibility. When a beleaguered British Rail launched a campaign announcing service improvements under the banner "We're Getting There," it did so prematurely. By drawing attention to the gap between the promise and the reality, it prompted destructive press coverage. This, in turn, demoralised staff, who had been legitimately proud of the service advances they had made.

 

Thị trường nội địa: Bán cái bên trong

Khi bạn nghĩ về marketing, bạn có khả năng nghĩ nhiều hơn về marketing cho khách hàng của bạn: Làm thế nào có thể thuyết phục được nhiều người hơn mua cái mà bạn bán? Nhưng một thị trường khác cũng rất quan trọng: những nhân viên của bạn, những người có khả năng mang lại sự thú vị cho thương hiệu của bạn đến với khách hàng. Công việc giúp đỡ những nhà điều hành phát triển và thực hiện chiến dịch thương hiệu của chúng ta chưa có, đồng nghiệp và tôi tìm ra rằng những công ty thường xuyên bỏ qua lĩnh vực quyết định này.

Tại sao marketing nội bộ lại quan trọng? Đầu tiên, bởi vì nó là cách tốt nhất để giúp những nhân viên có cảm xúc mãnh liệt kết nối với sản phẩm và dịch vụ mà bạn bán. Không có sự kết nối đó, những nhân viên có khả năng làm suy giảm kỳ vọng được đưa ra từ quảng cáo của bạn. Trong một số trường hợp, điều đó vì họ đơn giản không hiểu được cái mà bạn đã hứa với cộng đồng, vì vậy họ kết thúc công việc bằng sự không hiểu nhau. Trong những trường hợp khác, họ có thể không thực sự tin tưởng vào thương hiệu và cảm thấy không có kết nối hoặc tệ hơn là chống đối lại công ty. Chúng ta tìm thấy rằng khi con người quan tâm đến và tin tưởng ở thương hiệu, họ có động lực để làm việc chăm chỉ hơn và lòng trung thành của họ với công ty tăng lên. Những nhân viên được tập hợp lại và được truyền cảm hứng bằng mục đích và nhận thức thông thường.

Tuy nhiên, ở hầu hết các công ty, việc marketing nội bộ được thực hiện một cách qua loa nếu có. Trong khi những nhà điều hành nhận thấy sự cần thiết của việc giữ cho mọi người được thông báo về chiến lược và định hướng của công ty, một số hiểu được sự cần thiết của việc thuyết phục nhân viên về sức mạnh thương hiệu - họ đón nhận nó như một lẽ đương nhiên.

Những nhân viên cần nghe những thông điệp giống nhau rằng bạn đưa sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên ở hầu hết các công ty, đối nội và đối ngoại thường không khớp với nhau. Điều đó có thể rất khó hiểu và nó đe dọa đến nhận thức của nhân viên về sự hội nhập của công ty: họ thường được nói một điều bằng sự quản lý nhưng thực hiện điều đó là một thông điệp khác biệt được gửi đến cộng đồng. Một công ty đảm bảo sự vững mạnh, ví dụ, được quảng cáo rằng phúc lợi của cổ đông được công ty ưu tiên, trong khi nhân viên được bảo rằng nhiệm vụ chính của họ là làm tăng giá trị của cổ phiếu quyền chọn qua việc cắt giảm chi phí. Và một cơ quan dịch dụ tài chính chủ đạo nói với khách hàng rằng nó được tạo ra từ sự dịch chuyển chính trong sự tập trung từ một nhà bán lẻ tài chính sang một tư vấn tài chính, nhưng một năm sau đó, nghiên cứu đã cho thấy trải nghiệm của khách hàng với công ty là không thay đổi. Nó hóa ra rằng những công ty dẫn đầu không cố gắng để bán đi sự thay đổi nội bộ, vì vậy nhân viên vẫn giao dịch ồ ạt và chưa thay đổi thói quen của họ để khớp với vai trò cố vấn mới của mình

Những nhân viên có khả năng mang đến sự kỳ vọng của khách hàng là rất quan trọng, tất nhiên, nhưng nó không phải là lý do duy nhất một công ty cần để kết nối giữa truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài. Một lý do khác là giúp thúc đẩy công ty đạt được thành quả cái mà có thể vượt ngoài tầm với. Vào năm 1997, khi IBM tung ra thị trường chiến dịch kinh doanh điện tử của họ (cái mà có ảnh hưởng lớn trong việc xoay chuyển hình ảnh của công ty), nó chọn cách bỏ qua nghiên cứu đã chỉ ra khách hàng chưa được chuẩn bị để chấp nhận IBM như là một người đi đầu trong kinh doanh điện tử. Mặc dù với thế giới bên ngoài điều đó có vẻ như một lỗ lực marketing bên ngoài, IBM cũng đã sử dụng chiến dịch để sắp xếp nhân viên xúng quanh ý tưởng của internet về tương lai của công nghệ. Chiến dịch nội bộ đã thay đổi cách nghĩ của các nhân viên về mọi thứ họ làm, từ việc làm thể nào đặt tên cho sản phẩm của họ đến làm thế nào để cơ cấu nhân viên, làm thế nào để bán hàng, Chiến dịch đã thành công rộng rãi bởi vì nó cho nhân viên sự cảm nhận về định hướng và mục tiêu, cái mà khôi phục niềm tin của họ vào khả năng của IBM về dự đoán tương lai và dẫn đầu ngành công nghệ. Ngày nay, nghiên cứu chỉ ra rằng con người có khả năng nhiều hơn 4 lần để liên kết thuật ngữ kinh doanh điện tử với IBM hơn là với đối thủ cạnh tranh gần nhất của nó.

Mặc dù quan trọng, bằng việc quan tâm đến nhân viên, một công ty có thể tránh được việc tạo ra một thông điệp không hợp với nhân viên hay tệ hơn là một thông điệp có thể gây lên sự bất mãn. Năm 1996, United Airlines ngưng sử dụng thông điệp “Bay trên những cánh diều thân thiện” khi công bố một bản khảo sát tiết lộ về sự bất mãn sâu sắc của khách hàng với nền công nghiệp hàng không. Trong một nỗ lực thừa nhận những thiếu sót của ngành công nghiệp này, United đã tung ra chiến dịch mới “tăng trưởng” tìm kiếm sự khác biệt của chính nó bởi sự công nhận dịch vụ nghèo nàn và hứa hẹn về việc gia tăng sự cải tiến như sẽ có những bữa ăn tốt hơn. Trong khi điều đó là một tiền đề logic cho chiến dịch có thời gian nhiều hơn, một chiến dịch tập trung vào sự không hài lòng của khách hàng về chuyến bay thì rất dễ làm nản lòng các nhân viên. Sự bất mãn của nhân viên, cuối cũng cũng khiến cho United không thể thực hiện được sự cải tiến như đã hứa, cái mà làm suy yếu chiến dịch “tăng trưởng”. Ba năm sau, United quyết định sự phản đối của nhân viên đã làm suy yếu thành công của nó và kéo lùi lại chiến dịch. Nó chuyển qua một thông điệp thương hiệu bao hàm hơn với dòng “United”, cái mà cả người nghe có thể nắm bắt được. Ở đây, một nguyên tắc chính yếu của quảng cáo- tìm và định vị sự quan tâm của khách hàng- sự thất bại của United bởi vì nó không suy suy nghĩ đến thị trường nội bộ.

Khi nó được thực hiện, cách thông thường và hiệu quả nhất để kết nối chiến dịch marketing nội bộ và bên ngoài là tạo ra quảng cáo bên ngoài mục tiêu hướng tới cả người nghe. IBM sử dụng chiến lược rất hiệu quả khi họ tung ra chiến dịch kinh doanh điện tử, nó chiếm 8 trang quảng cáo trên tờ Wall Steet Journal tuyên bố về tầm nhìn mới của họ, một thông điệp trực tiếp tới cả khách hàng và những cổ đông nội bộ. Điều này là một cách rất đắt để thu hút sự chú ý, nhưng nếu sử dụng một cách tiết kiệm, nó là một dạng của giao tiếp; trên thực tế, bạn cần làm một lần để tất cả mọi người trong công ty đọc được nó. Đó cũng là một biểu tượng lợi thế. Như một tín hiệu chiến lược rằng công ty đang giữ lời cam kết của họ rất nghiêm túc, nó cũng là những tín hiệu rõ ràng - cùng thông điệp đến với người nghe.

Quảng cáo không chỉ là một cách để liên kết marketing nội bộ và marketing bên ngoài. Ở Nike, một số nhà điều hành cấp cao hiện đang nắm giữ thêm danh hiệu của “Người kể chuyện”. Họ tránh truyền đạt những câu chuyện về sự thành công tài chính và tập trung vào câu tục ngữ “thực hiện nó” phản ánh và thúc đấy chiến dịch quảng cáo của công ty. Ví dụ một câu truyện, gợi lại làm thế nào huấn luyện viên huyền thoại và nhà sáng lập Nike Bill Bowerman, trong một lỗ lực để làm ra những đôi giầy tốt hơn cho đội của họ, đã đổ dây nịt vào khuôn bánh quế, sinh ra bản sao nổi tiếng của Nike Waffle Sole. Bằng cách nói về những bước tiến trong việc phát minh, công ty hi vọng giữ được tinh thần cải tiến để đa dạng hóa chiến dịch quảng cáo của họ và cũng như trong công ty.

Nhưng trong khi thông điệp của họ phải được sắp xếp, công ty cũng phải giữ lời hứa với bên ngoài một phần của thực tại bên trong. Như lời hứa đưa ra khích lệ nhân viên và trao cho họ một thứ gì đó xứng đáng với kỳ vọng. trong những năm 1980, Ford chuyển hướng “Chất lượng là nhiệm vụ số 1” từ một nội bộ đang tập hợp lại than vãn về khẩu hiệu của khách hàng trong phản hồi về mối đe dọa từ những chiếc xe rẻ hơn và đáng tin tưởng hơn của Nhật. Nó đã làm trước những kiến nghị chính đáng, nhứng bằng việc đặt nó vào cộng đồng, nó khích lệ nhân viên để theo kịp người nhật. Nếu như lời hứa được đẩy đi quá xa về phía trước, tuy nhiên, nó mất đi sự đáng tin cậy. Khi một đường ray vây quanh của Anh tung ra một chiến dịch thông báo về sự cải tiến dịch vụ dưới biểu ngữ: “Chúng ta đang đến gần điều đó”, nó được thực hiện khá sớm. Bằng việc vẽ ra sự chú ý về khoảng trống giữa lời hứa và hiện thực, ngay lập tức nó tái cấu trúc độ phủ sóng. Điều này, làm nản lòng nhân viên, người có niềm tự hào hợp pháp về dịch vụ tân tiến mà họ tạo ra.

 

Dịch bởi: Nguyễn Thị Hiền

bài viết đặc sắc trong tháng 09/2019

IELTS Reader - Ứng dụng thực hành đọc trong 1 phút 

IELTS Reader được biên soạn theo hướng thực hành chuyên biệt cho từng loại câu hỏi và phù hợp cho cả 2 nhóm thí sinh khi đăng ký vào chương trình IELTS: Học thuật (Academic) và Phổ thông (General). 

Có thể bạn quan tâm

Tin cùng chuyên mục